EuroDisney

Ignorar a Cultura. Ignorar a cultura. Rodeada de expectativas, a EuroDisney abre as suas portas em Abril de 1992, em Marne-la-Vallee, próximo de Paris — localização escolhida entre as 200 possíveis na Europa. O sucesso parecia assegurado para este investimento de 814 milhões de contos. Afinal, as Disneylands na Florida e na Califórnia e, mais recentemente, no Japão eram exemplos de sucesso. No entanto, todas as expectativas risonhas se transformaram em desilusões, que chegaram a pôr em dúvida a própria sobrevivência do empreendimento.
As previsões iniciais apontavam para a entrada de 11 milhões de visitantes europeus apenas no primeiro ano. Mas as receitas não foram as esperadas. Em 1992 a Europa estava em plena recessão e, em consequência, os visitantes europeus eram mais comedidos do que os americanos, evitando comer nos restaurantes e não optando pela estada nos hotéis do parque. É que os preços não eram convidativos. A entrada no parque custava cerca de 7800$00, mais do que nas Disneylands dos Estados Unidos, e um quarto nos hotéis alcançava os 63 000$00, o equivalente a uma noite nos melhores hotéis de Paris.
O problema não estava na aceitação do público, pois a Euro- Disney atraía cerca de um milhão de visitantes por mês, mas na disposição de gastar dinheiro. Os responsáveis não negligenciaram a adequação do parque ao público europeu, preocupação visível, por exemplo, na existência de duas línguas oficiais, o francês e o inglês; nas exposições e espectáculos com temas europeus, como, por exemplo, Júlio Verne na Discoveryland. Mas falharam noutros aspectos, sobretudo culturais. A política de não vender bebidas alcoólicas no parque causou consternação num país em que o vinho acompanha normalmente as refeições principais; os restaurantes não estavam preparados para servir um grande número de pequenos-almoços, porque se pensava que não era uma refeição que os europeus considerassem importante, no entanto, era servida uma média diária de 2500 pequenos-almoços em apenas 350 lugares sentados.
Em Dezembro de 1993 o parque tinha perdido 190 milhões de contos. No ano seguinte, os gestores da EuroDisney admitiram a sua insensibilidade face às condições culturais e a sua arrogância, descrita por um dos executivos da seguinte forma: «Foi como se estivéssemos a construir o Taj Mahal, esperando que as pessoas se sujeitassem às nossas condições.» Para recuperar a situação, os preços dos hotéis foram reduzidos, as lojas de jóias foram substituídas por lojas de t-shirts e outras recordações, os restaurantes de luxo foram convertidos em self-service, foram eliminados cerca de 900 postos de trabalho, entre outras.
Em Março de 1994 firmou-se um acordo entre a empresa e alguns bancos europeus que se dispuseram a financiar mais 93 milhões de contos, a perdoar 18 meses de juros e a diferir todos os pagamentos por 3 anos. Em 1996 já eram claros os sinais de melhoria.

Coca-Cola

O Regresso da Velha Fórmula. Em Abril de 1985, o presidente da Coca-Cola, Roberto Goizueta, anunciou a decisão de, após 99 anos, melhorar o sabor original da Coca-Cola, utilizando uma fórmula mais adocicada, a New Coke. A decisão foi uma reacção ao abrandamento do crescimento das vendas, entre 1976 e 1979, de 13% para 2%. As causas foram as campanhas agressivas da Pepsi. Primeiro foi a Pepsi Generation, que cativou a imaginação dos baby boomers, com o seu idealismo e juventude. Em seguida, surgiu o Pepsi Challenge, no qual eram realizados testes «cegos» de comparação de sabores e que demonstraram a preferência dos consumidores pela Pepsi. Esta campanha conduziu a um aumento da quota de mercado da Pepsi de 6% para 14%. A Coca-Cola reagiu, conduzindo os seus próprios testes, mas os resultados não contrariaram os obtidos pela Pepsi. O problema, consideraram os responsáveis da empresa, estava no próprio sabor do produto. Utilizando painéis de consumidores chegou-se a um novo paladar, mais doce e menos gaseificado. A decisão mais controversa foi relativa à coordenação entre a nova fórmula e as práticas anteriores. A opção foi a substituição da Coca-Cola clássica.
Convocou-se uma conferência de imprensa a 23 de Abril de 1985 para a apresentação do novo produto. Os cerca de 200 jornalistas que assistiram ao evento não saíram convencidos do mérito da nova Coca-Cola. E essa foi a mensagem que transmitiram ao público. O nível de experimentação posterior foi elevado, mas durou pouco tempo. Durante a Primavera e o Verão desse ano, a empresa recebeu mais de 40 mil cartas que protestavam contra a nova Coca-Cola. A maioria queixava-se da perda de um símbolo americano. A empresa viu-se forçada a recuar na sua decisão e anunciou, em Julho, que a Coca-Cola original estava de regresso.
As culpas deste erro foram atribuídas à pesquisa de mercado, apesar dos dois anos de testes, da utilização de uma amostra alargada de 200 mil consumidores e dos 740 mil contos gastos. Os problemas subjacentes, porém, foram:

• Os testes «cegos» não explicavam aos consumidores que a preferência por um novo sabor eliminaria a produção da outra;
• Dos 200 mil inquiridos, apenas 30 mil a 40 mil provaram a nova Coca-Cola. O sabor mais adocicado é normalmente o escolhido na primeira experiência, mas a preferência tende a diminuir;
• As perguntas feitas acerca do consumo da nova bebida não identificavam a componente emocional das pessoas.

Elizabeth Taylor

Más Relações com os Distribuidores À Más relações com os distribuidores. Elizabeth Taylor é mundialmente conhecida pelos seus filmes e pela sua vida amorosa. Recentemente, passou a ser conhecida pelos seus perfumes, o primeiro dos quais, Passion, foi produzido e lançado pela Elizabeth Arden, uma divisão da Unilever, em 1987. A utilização do nome de uma celebridade e a sua presença promocional aumentaram a procura de tal forma que foram produzidos mais dois perfumes, White Diamonds e Fragrant Jewels, igualmente sucessos de vendas. Todos eles eram apenas comercializados em espaços comerciais de maior prestígio, tais como Dayton Hudson e Bloomingdale’s.
Black Pearls foi mais uma das fragrâncias Taylor que se esperava que seguisse o êxito das anteriores junto dos melhores retalhistas. No entanto, a empresa produtora decidiu introduzir algumas alterações nas condições de negociação. Deixou de contribuir para os custos de publicidade, catálogos e decoração das montras com produtos Elizabeth Arden e eliminou as comissões pagas aos vendedores das lojas, contrariando a tradição no mercado dos perfumes, em que os produtores contribuem com 5% para os salários daqueles empregados do retalhista.
A Elizabeth Arden foi forçada a procurar distribuidores secundários, tais como o J. C. Penney e o Sears e lojas de venda a retalho mais pequenas. O que se previa ser uma fragrância de grande prestígio estava a ser rejeitado pelos melhores retalhistas. A solução encontrada, que surpreendeu toda a indústria, foi o cancelamento da comercialização do perfume, em Agosto de 1995, depois de ter iniciado uma campanha publicitária de mais de dois milhões de contos. As razões desta decisão não tiveram uma natureza puramente económica — se bem que se previa que os custos de um lançamento falhado fossem muito superiores aos da manutenção do perfume nas lojas —, mas a própria Elizabeth Taylor ameaçou processar a empresa, argumentando que a não comercialização nas lojas mais prestigiadas constituía uma violação ao contrato.
Seis meses depois, a Elizabeth Arden reintroduziu o Black Pearls, recorrendo a uma forte campanha na maioria dos media, sobretudo no horário nobre da estação televisiva CBS, em entrevistas a Elizabeth Taylor e nas séries televisivas de maior sucesso. As relações com os distribuidores foram restabelecidas, a Elizabeth Arden voltou com a palavra atrás, e, no início do Verão desse ano, as vendas superaram as expectativas. No Dia da Mãe, o Black Pearls estava entre os cinco e dez perfumes mais vendidos.
Com esta experiência fracassada, a Elizabeth Arden percebeu que os distribuidores eram bem mais importantes para o Black Pearls do que este era para eles. A oferta neste mercado é demasiado variada para que os distribuidores dependam de uma marca para terem sucesso.

Pepsi

Problemas na América Latina. Após três tentativas falhadas, em 1994 a Pepsi, liderada por Roger Enrico, entrou no terceiro maior mercado de refrigerantes do mundo, o brasileiro. Desta vez, a empresa planeou campanhas publicitárias mais agressivas e recorreu a um maior número de engarrafadores locais. O principal era a Buenos Aires Embotelladora (Baesa), empresa que assumiu a seu cargo a maior parte do engarrafamento, do marketing e da distribuição. O director executivo da Baesa era conhecedor do mercado e o seu relacionamento com a Pepsi não era recente, visto que tinha um dos franchisings de engarrafamento da PepsiCo. em Porto Rico e era o «franchisado» exclusivo em Buenos Aires.
Com o consentimento da Pepsi, a Baesa expandiu-se rapidamente com franchisings no Chile, Uruguai e, principalmente, Brasil, onde a Pepsi construiu quatro fábricas de grande dimensão. O investimento incluiu a compra de 700 camiõese a introdução de alguns produtos e embalagens exclusivos para o Brasil.
A Pespi e a Baesa subestimaram a agressividade do rival. O contra-ataque da Coca-Cola foi mais forte no Brasil, onde investiu fortemente em marketing e equipamento de refrigeração de bebidas para os seus distribuidores exclusivos. A Baesa acabou por perder a maior parte dos pequenos retalhistas, os mais rentáveis. Por outro lado, a influência da Coca-Cola em toda a América Latina era tão grande que Roberto Goizueta, director executivo da empresa, influenciou a decisão do presidente argentino de reduzir os impostos sobre as colas de 24% para 4%. Como a Baesa estava a gerar lucro sobretudo nos restantes refrigerantes, perdeu posições face ao rival.
Na Primavera de 1996, as novas fábricas da Pepsi no Brasil estavam a trabalhar a um terço da sua capacidade e algumas linhas de engarrafamento estavam fechadas desde a entrada em actividade. A Baesa perdeu perto de 55 milhões de contos. Despediu mais de 1500 pessoas e fechou algumas fábricas.
A Pepsi cometeu diversos erros nesta estratégia de internacionalização. Primeiro, depositou demasiada confiança no distribuidor, que tinha autonomia para definir os próprios planos de expansão dos negócios na América Latina, para definir estratégias e para assumir compromissos financeiros. A Pepsi perdeu o controlo devido às grandes distâncias envolvidas e ao não conhecimento dos hábitos de negociação e da burocracia dos processos. Em segundo lugar, a excessiva diversificação da Pepsi não está a ser bem gerida, porque a empresa utiliza a mesma estratégia de comercialização para os restaurantes — Taco Bell, Pizza Hut e Kentucky Fried Chicken — e para as bebidas. Por último, a excessiva expansão e realização de investimentos avultados num mercado internacional é sempre um risco e a Pepsi não considerou a hipótese de falhar, menosprezando o poder da líder: a Coca-Cola.

Hoover

Promoção Demasiado Generosa.Promoção Demasiado generosa. Em Agosto de 1992, a Hoover Limited, a subsidiária britânica da Maytag, lançou a seguinte promoção: quem adquirisse aspiradores Hoover, antes do final de Janeiro de 1993, num montante superior a 30 contos ganharia bilhetes grátis para viagens à Europa. Se o montante excedesse 77 contos, ofereceria viagens para Nova Iorque e Orlando. O resultado foi uma explosão de consumo de produtos da marca, porque o valor das viagens excedia o que tinham que gastar nas compras.
A Hoover nunca esperou mais de 50 mil respostas. No entanto, a aceitação excedeu as suas expectativas. A fábrica em Cambuslang, na Escócia, passou a produzir aspiradores 24 horas por dia, sete dias por semana, em vez dos anteriores três dias. A empresa recebeu 200 mil candidaturas com direito aos bilhetes grátis. Os processos acumulavam-se de tal forma que não conseguia responder a todos. Em Abril, apenas 6000 pessoas tinham conseguido os seus bilhetes, enquanto muitas das restantes nunca chegaram nem a conseguir obter os bilhetes, nem a marcar a viagem para a data que pretendiam, nem a obter os resultados da sua candidatura. Foi criada uma linha de atendimento para reclamações, que recebia cerca de 2000 chamadas telefónicas por dia.
A Maytag disponibilizou alguns empregados para resolverem a situação junto dos clientes, de forma que a sua imagem não saísse prejudicada. No entanto, não havia a certeza de que todos iriam receber as viagens a que tinham direito. Perante esta situação, a Maytag despediu três executivos da Hoover do Reino Unido, incluindo o presidente da Hoover Europa. Mas a atribuição de culpas por esta má estratégia promocional não deveria recair apenas sobre a subsidiária do Reino Unido. A gestão da empresa-mãe concedeu demasiada autonomia às suas subsidiárias, deixando-as operar autonomamente, com muito poucas restrições. A perda de controlo era inevitável. De qualquer forma, deveria ter sido realizada uma análise «custo-benefício». Não seria difícil concluir que a promoção era demasiado generosa e que se deveria ter fixado um limite máximo de viagens.
No final de 1996, a confusão ainda não tinha sido solucionada. A Hoover gastou cerca de 13,4 mil milhões de contos no pagamento de viagens a 220 mil pessoas, pensando que iria encerrar o assunto. Mas grande parte dos cerca de 365 mil clientes que não chegaram a viajar colocaram a empresa em tribunal e, apesar da Hoover ter vendido esta divisão conturbada, não conseguiu escapar aos processos legais.

Snapple

Uma Compra para Esquecer. Uma compra para esquecer. No final de 1994, a Quaker Oats, comercializadora de bebidas e artigos de mercearia (cereais de pequeno-almoço, massas, produtos congelados, entre outros), pagou 314,5 milhões de contos para adquirir a Snapple Beverage (produtora de bebidas com aroma de frutas não carbonotadas e ice tea). Com a compra, previa-se que as vendas da divisão de bebidas iriam atingir 370 milhões de contos, cerca de um terço do total das receitas da Quaker Oats.
A marca Snapple fora lançada em 1972 e as suas bebidas eram vendidas apenas para lojas de produtos de alimentação natural. À medida que um estilo de vida mais saudável se tornou popular, as suas vendas registavam aumentos anuais entre 60% e 70%. Rapidamente a marca teve que enfrentar concorrentes como a Coke’s Fruitopia e uma joint venture entre a Pepsi e a Lipton, com preços baixos e que alcançaram uma quota de 31% do mercado de ice tea. As vendas da Snapple desceram e, quando a Quaker Oats a adquiriu, muitos analistas consideraram o preço sobrevalorizado. Mas o director executivo responsável, William Smithburg, realizara uma compra semelhante há alguns anos e tivera grande sucesso. Tratava-se da Gatorade, uma bebida para desportistas.
Um dos erros foi utilizar as mesmas estratégias de distribuição e de marketing para as linhas Snapple e Gatorade. A publicidade da Gatorade era dinâmica e utilizava jogadores e equipas prestigiados do mundo do desporto. Pelo contrário, a da Snapple foi mal concebida e ineficaz. Quanto à distribuição, foi impossível consolidar ambos os sistemas. Por um lado, o engarrafamento da Snapple foi subcontratado, o que resultou no excesso de capacidade, numa altura em que a procura estava em quebra. Por outro lado, enquanto os 300 distribuidores da Snapple vendiam para lojas, os distribuidores da Gatorade vendiam para armazenistas. Quando se sugeriu aos distribuidores da Snapple deixarem de vender para supermercados, eles recusaram. No Verão de 1995 as vendas desceram 9%, com um prejuízo de 18,5 milhões de contos.
Fizeram-se diversas tentativas de correcção, mas o esforço foi superficial e não teve os resultados pretendidos. Em 1996, as vendas de ice tea desceram 14% e as dos sumos 15%. Os responsáveis pela linha de produtos Snapple continuaram a recusar a incompatibilidade entre os sistemas de distribuição da Snapple e da Gatorade. Por outro lado, apesar de a Snapple registar receitas de vendas muito superiores às da Gatorade quando foi adquirida pela Quaker, ninguém considerou a hipótese de a Snapple já estar na fase de maturidade do seu ciclo de vida.