Executive Digest: Edição Nº42 - Capa

5 modas(e panaceias) em que não deve cair
As novas teorias de gestão podem ser traiçoeiras se aplicadas às cegas. É possível evitar algumas armadilhas e erros do passado. Use apenas o melhor do passado e do presente na sua gestão. Como dizia Shakespeare, «o equilíbrio é tudo»

John foi incumbido por Bea de desenvolver um importante projecto, no seguimento do esforço da empresa em dar mais responsabilidades aos empregados. O projecto deve ser apresentado amanhã e John está a terminá-lo. No entanto, receia entregá-lo a Bea mais cedo, para não a intimidar.
Isto é-lhe familiar? As recentes tendências da gestão trazem grandes promessas para melhorar a criatividade, comunicação, produtividade e motivação dos empregados. Contudo, estas mesmas tendências podem causar ou exacerbar problemas mais do que resolvê-los.
O gestor que atribui maiores responsabilidades a empregados que não possuem conhecimentos para tomar as decisões certas, que forma equipas que apenas gastam o tempo dos empregados, sem produzirem quaisquer resultados, que desenvolve e depois não aplica novos valores da empresa, obterá como resultado empregados desiludidos e cínicos.
As grandes tendências da moda não têm todas as respostas. Grande parte dos princípios da gestão usada no passado continuam a ser aplicados. E são estas técnicas que podem evitar que os conceitos da moda resultem em fracassos.
Por exemplo, equipas multifuncionais trabalham melhor com o espírito de equipa que os gestores desenvolveram no passado nas reuniões de departamento. Os valores da empresa terão maior sucesso junto dos empregados se apelar às técnicas usadas no passado para atingir objectivos. Redes de trabalho internas podem ser criadas usando as técnicas de gestão que são usadas há décadas para construir alianças externas e redes de contactos no exterior.
A arma secreta consiste em misturar o melhor de ontem e de hoje, combinando as mais recentes tendências — empowerment, trabalho em equipa, gestão da mudança, novas tecnologias de comunicação, valores da empresa, redes internas — com os métodos tradicionais. É este o equilíbrio que o gestor deve atingir para ser bem sucedido.

Empowerment é uma das mais populares buzzwords dos anos 90. Porém, as pessoas continuam a confundi-lo com outro velho método de participação: a delegação. Esta significa pedir aos empregados que executem uma tarefa específica em seu lugar. Empowerment é dar aos empregados as guias sobre o que é necessário fazer, mas deixá-los decidir a execução.
Embora o empowerment dê claramente mais poder aos empregados, os papéis e as dificuldades dos velhos e dos novos métodos são muito similares. Um problema subsiste: muitos gestores prometem delegar e depois fazem tudo. Da mesma forma, prometem dar mais poder aos outros, e depois não abdicam.
Outro problema é que não se pode delegar uma tarefa a quem não esteja habilitado para a executar. Isso conduz ao falhanço e ao desapontamento de ambos os lados. Darla, a representante do serviço de clientes numa companhia de artigos de papelaria, preparou um contrato para um comprador oferecendo preços tão baixos que, na realidade, a sua companhia iria perder dinheiro em cada compra. Darla não tinha os conhecimentos mínimos necessários para fazer este contrato
Porque os problemas são muito semelhantes, os gestores que aprenderam no passado a delegar estão hoje preparados para aplicar ao empowerment as lições que aprenderam. É necessário aprender a investir nos talentos e conhecimentos das pessoas. Assegure-se que os empregados estão preparados para o empowerment. Depois confie neles para fazerem o trabalho perfeito. Dará uma boa ajuda se for explícito nas suas instruções. Tal como se providenciar toda a informação, incluindo os objectivos. Por outro lado, prepare os seus empregados para assumirem novas responsabilidades. Deixe-os habituarem-se à ideia. Trace a direcção, guiando-se pelas necessidades do cliente e pelos objectivos da companhia.
Partilhar a liderança vai além da atribuição de poder e é um processo em que todos ganham. Os empregados ganham mais controlo sobre o seu trabalho e os gestores ficam libertos para desenvolverem novas áreas de negócio.
Contudo, os empregados precisam de ser ensinados antes de assumirem funções de liderança e alguns gestores pagam mais aos seus empregados para partilharem responsabilidades de liderança, e depois continuam a gerir com mão de ferro.
A melhor solução é procurar o equilíbrio entre o autoritarismo e a participação. Empregados que tenham menos responsabilidades ou experiência devem beneficiar duma liderança mais autoritária. Em outras situações, os empregados ficarão mais motivados e comprometidos se lhes derem mais responsabilidades.

Estes são tempos de grande stress para os empregados, em que não é fácil mantê-los motivados. O downsizing obriga-os a trabalharem mais pelo mesmo salário, com a ameaça de perderem o emprego a pairar sobre eles.
No passado, as empresas preocupavam-se mais com o reconhecimento e com as oportunidades de carreira. O enriquecimento da função e o redesenho da função eram duas formas encontradas pelos empregadores para prevenir a desmotivação ou o desgaste dos empregados. Eles acreditavam que transformando o trabalho num desafio isso daria nova energia aos empregados. Mais recentemente, os empregadores encontraram novos métodos como o empowerment e o trabalho em equipa. Também recorreram a recompensas monetárias.
Estas iniciativas podem ajudar, mas não respondem a todas as perguntas. A razão: hoje, alguns dos requisitos mínimos da satisfação no trabalho foram esquecidos. O downsizing, por exemplo, destruiu a segurança no emprego. E o empowerment ou o trabalho em equipa não compensam o medo de perder o emprego. Motive-os.
Esclareça qualquer receio sobre segurança do emprego ou alterações no salário ou no status. Assegure um feedback regular, evitando preocupações desnecessárias sobre a performance no trabalho. Envolva-os em decisões que afectem o seu trabalho. Da mesma forma, dê-lhes tarefas que lhes ofereçam oportunidades de aprender e fazer coisas novas. Certifique-se de que os empregados têm os recursos de que necessitam para trabalhar para prevenir a frustração. E não se esqueça de os elogiar publicamente — todas as pessoas gostam de ser reconhecidas.
Independentemente daquilo que faça, a mensagem será sempre a mesma: preocupe-se com os seus empregados.

No passado, as empresas não só ofereciam um emprego para a vida como oportunidades de progressão na carreira. Nos tempos mais recentes, a lealdade tornou-se uma espécie em vias de extinção no mundo dos negócios. As ondas de downsizing ajudaram em muito.
Mas reconhecendo os efeitos perversos da elevada rotatividade dos empregados, as empresas começam a esforçar-se para restabelecer a lealdade destes. Para limitar os efeitos negativos do downsizing, por exemplo, elas usam o outplacement para despedir empregados e aconselhar os que ficam. Mas isto é apenas o início.
As empresas estão a instituir um processo de três etapas para recuperar a lealdade. O primeiro passo é desenvolver relações de partenariado com os empregados dando-lhes maiores responsabilidades. Em segundo lugar, oferecem programas de remuneração e benefícios que dão aos empregados uma participação no negócio. Finalmente, as empresas estão a trabalhar no aumento da empregabilidade dos trabalhadores, providenciando formação que lhes permita encontrar um novo emprego.
No entanto, maiores responsabilidades de gestão não eliminam o receio dos downsizing. Os programas de remuneração e de benefícios reflectem-se na folha de salário, mas os empregados procuram algo mais que o dinheiro. E os downsizing são muitas vezes acompanhados por cortes nos orçamentos de formação.
Para restabelecer a lealdade deve ajudar os empregados a planear os seus objectivos de carreira e a encontrar o melhor caminho para os atingir; procurar atribuições que os ajudem a progredir na carreira; promover a partir de dentro.

Hoje, a única certeza nos negócios é a mudança. As empresas têm de dar resposta a um fluxo constante de tecnologias emergentes, novos concorrentes, clientes exigentes e pouco fiéis e novos métodos de gestão. As melhores companhias são aquelas que investem na sua melhoria contínua através da mudança.
No passado, eram os gestores de topo que tinham as ideias e que davam as ordens para a mudança. Os gestores intermédios ficavam encarregues de as implementar. Para conseguir o apoio dos empregados, estes gestores envolviam-nos no processo. A regra mais importante para estes gestores era comunicar, comunicar, comunicar.
Actualmente, a participação dos empregados nos processos de mudança é mais envolvente, pois, muitas vezes, são eles que a lideram. Mas as chaves para ter sucesso na implementação da mudança continuam as mesmas. Os líderes de equipas devem ter uma boa capacidade de planeamento, de comunicação, de previsão e de follow-up — talentos que os gestores do passado usavam para implementar a mudança.
Se está a implementar a mudança através de equipas, deve conseguir primeiro o apoio dos gestores de topo. Depois, encontre a mistura ideal de pessoas para a equipa. Precisará de pessoas pragmáticas, capazes de resolver problemas para complementar os cérebros mais criativos. Determine os objectivos, os recursos e os prazos para as diversas iniciativas. Explique quem, o quê, onde e, especialmente, o porquê da mudança. A chave do sucesso é a mesma do passado: comunicar, comunicar, comunicar.
Isso ajudará a ganhar etapas rapidamente. Melhorias visíveis ajudarão a convencer outros para a necessidade da mudança. Faça como os gestores do passado e esteja disponível para ouvir e registar as preocupações dos resistentes, enquanto mantém os outros envolvidos.
Outro conselho: escolha cuidadosamente a primeira etapa. Introduzir lentamente a mudança pode fazê-la passar despercebida, mas dará tempo aos renitentes de se prepararem.
Nem todas as ideias de mudança serão boas para todos. Acompanhe os progressos da iniciativa. Se os resultados não aparecerem, poderá ter de cancelar os esforços. Se o fizer, seja franco sobre as razões que o levam a matar o projecto. Não esconda o que se passou, pois corre o risco de não conseguir liderar outra iniciativa semelhante.

Os empregados precisam de valores que os auxiliem a guiarem o seu comportamento. Em organizações onde os empregados tenham maiores responsabilidades, estes valores vão ajudá-los nos processos de decisão. Em empresas com valores sólidos, os empregados trabalham em direcção aos mesmos objectivos.
O problema é que em muitas companhias existe um fosso entre os valores estabelecidos e a prática. «Façam o que eu digo e não o que eu faço», parece ser uma atitude frequente.
Apesar do desenvolvimento dos valores explícitos da empresa serem relativamente recentes, a sua função não é. Os gestores sempre traçaram os objectivos que os empregados deveriam prosseguir. Os valores são objectivos que as organizações actuais definem para os seus empregados para concretizarem a sua estratégia.
E os problemas do passado continuam a registar-se no presente. Para transformar os valores em modelos de comportamento para os empregados é necessário explicar-lhes por que é que são importantes. Empregados que não entendam a sua importância não os seguirão.
Por outro lado, explique-lhes como os valores e os objectivos da empresa se relacionam com as suas responsabilidades específicas. Finalmente, deve recompensar os empregados que sigam os valores, porque isso reforça a sua importância.
Os empregados não se esforçarão por respeitar os princípios da empresa se virem que o chefe os ignora. Outra armadilha em que não deve cair é a de ser o único gestor que leva os princípios da empresa a sério. Em vez de ser olhado como herói poderá ser apontado como um imbecil. Certifique-se de que outros gestores estão a cumprir a sua missão.

Fazer o trabalho do chefe

As empresas estão a forçar os empregados a fazer mais sem reconhecerem esse esforço adicional. Quando um downsizing eliminou o seu chefe, Corrina, uma assistente administrativa numa empresa de produtos químicos, assumiu as suas tarefas. Ela desempenhou as suas novas funções de forma brilhante durante um ano, sem qualquer aumento de salário nem novo título hierárquico. Mais tarde foi informada de que a empresa já tinha dinheiro para contratar um novo gestor e, por isso, ela regressaria às suas antigas funções. No dia seguinte, Corrina apressou-se a enviar o seu curriculum a outras companhias e rapidamente foi contratada como gestora duma outra companhia.

Como é trabalhar em equipa

Howard, um gestor de projecto duma fábrica de hardware, teve uma brilhante ideia para a extensão do produto. Contudo, nenhum departamento da empresa quis colaborar. A razão? A última equipa que Howard havia liderado fora um desastre. Ele não escutava ninguém, cortava a palavra às pessoas quando tentavam explicar uma ideia e distribuía tarefas pela equipa como se fossem seus subordinados. Depois de Howard ter prometido que actuaria de forma diferente no futuro, a equipa juntou-se de novo. As suas propostas conduziram a empresa a um novo produto que vai aumentar as vendas da velha linha de fabrico.

Florence M. Stone tem mais de 20 anos de experiência como escritora e editora da American Management Association, tendo sido responsável ao longo da sua carreira pela edição de inúmeras newsletters da AMA. Em 1995, a autora publicou The High-Value Manager.