De quem é a minha agenda, afinal?

Há quem defenda que é da empresa para que trabalha. Hoje em dia nunca se sabe quando é que o antigo patrão o vai processar por levar consigo segredos ou contactos. Ou impedi-lo de aceitar um emprego para prevenir fugas de informação

Por: Robert Lenzner e Carrie Shook

William Redmond Jr., director geral das operações californianas da Pepsi, aceitou, em 1994, o cargo de director executivo operacional da divisão mundial Gatorade da Quaker Oats. Em lugar de lhe desejar boa sorte, a PepsiCo. moveu-lhe um processo, invocando o contrato de confidencialidade que ele assinara. Redmond era co-responsável pelo plano de marketing de refrigerantes da empresa, que não o queria ver ir parar às mãos da concorrência. A sentença judicial não só obrigou Redmond a ficar sentado sem fazer nada durante seis meses, como também o proibiu de revelar o plano da PepsiCo. aos seus novos patrões. «A PepsiCo. encontra-se na posição de um treinador que tem um jogador que deixou a equipa com o livro do plano do jogo na mão para entrar no clube dos adversários antes do grande jogo», observou o painel formado por três juízes.
Quem é o proprietário do que se passa na sua cabeça? Você? Ou o empregador em cuja folha de pagamentos ganhou a informação? As questões ultrapassam muito os segredos comerciais comuns e as fórmulas de produtos.
À medida que o conhecimento e a propriedade intelectual se vão tornando mais importantes do que o capital físico, as empresas vêm-se forçadas a proteger este capital intelectual através de medidas extraordinárias. Porém, a necessidade de salvaguardar listas de clientes, planos de marketing e estratégias entra em conflito directo com a tradição americana da mobilidade de emprego.
Em muitos casos os tribunais estão do lado dos empregadores. «Estão dispostos a colocar o trabalhador de lado durante determinado período de tempo, até que a informação que ele possui envelheça», afirma Theodore Rogers Jr., sócio de uma firma de advogados. «Acreditam que os executivos que possuam informações sensíveis, no decorrer normal dos acontecimentos, de boa ou má fé, as venham a utilizar no novo cargo. É a chamada “doutrina da revelação inevitável”», explica Rogers.
Coitado de Daniel O’Neill, um executivo de topo da Campbell Soup. Em 1996 a H. J. Heinz Co. fez-lhe uma oferta que considerou irrecusável. A Campbell processou-o, invocando o contrato que O’Neill assinara e pelo qual se comprometia a não trabalhar para uma concorrente durante 18 meses após deixar a empresa. O’Neil foi forçado a esperar sete meses antes de poder assumir o novo cargo e, durante esse período, foi proibido de manter qualquer contacto com o seu novo empregador.
A lei norte-americana é bastante explícita: quase tudo o que se crie, desenvolva ou construa durante o tempo em que faz parte da lista de salários dum patrão pode ser considerado trabalho desse empregador. «A menos que consiga provar que foi desenvolvido pessoalmente e não faz parte do produto de trabalho da empresa, ele pertence à empresa», afirma Jerome Kauff, sócio de uma sociedade de advogados de Nova Iorque.
Na maioria dos casos o ónus da prova pertence ao empregado. Em 1997, a DSC Communications, fabricante de equipamentos de telecomunicações sediada em Plano, no Texas, despediu Evan Brown por ele se ter recusado a divulgar uma ideia que desenvolveu para converter antigas linguagens de computadores em versões modernas. Brown tinha pedido uma desobrigação do seu acordo de trabalho para desenvolver a ideia. A DSC respondeu oferecendo-lhe 5% das poupanças que a sua ideia traria à empresa, calculadas em perto de 375 mil contos, mas ele recusou.
A ideia é nossa, alegou a DSC, que em seguida lhe moveu um processo, argumentando que o conceito cresceu a partir do trabalho que Brown executava na empresa. Brown agora está a trabalhar como consultor e não pode avançar no seu projecto favorito. Para pagar as suas despesas de subsistência, vendeu o seu unimotor Cessna 210 e o carro. A sua casa está à venda. «Recebia menos de 18 750 contos por ano e estou a fazer face a uma companhia que factura anualmente 281 milhões de contos e possui um orçamento para contencioso ilimitado», afirma, aguardando o julgamento para determinar a propriedade da ideia.
Quando se troca um empregador por outro, acima de tudo, é preciso ter especial cuidado no relacionamento com os antigos clientes. Lloyd Perry e Carl Bowersmith, antigos empregados da Morlife, Inc., deixaram a empresa para formar a Burlingame Builders, Inc., uma pequena concorrente no negócio de reparação de telhados. Em Agosto passado um tribunal californiano proibiu Perry e Bowersmith de utilizar uma «colecção de cartões profissionais». Segundo prova testemunhal, estes cartões representavam entre 75% e 80% da base de clientes da Morlife. O juiz decidiu que os cartões eram segredos comerciais. Não se esqueça: a sua agenda pode pertencer tanto ao seu empregador como a si. O mesmo acontece com o que está no seu computador ou na sua cabeça.

Muitos processos baseiam-se em cláusulas de não concorrência. Outro caso em que o empregador ganhou ocorreu no ano passado no estado de Massachusetts. Um director de vendas de automóveis foi processado após ter deixado o seu trabalho com o concessionário da Mitsubishi em Norwood para ir trabalhar para um stand da Mazda, na mesma rua. Em causa estava o seu conhecimento da estrutura de custos de leasing da Mitsubishi. O tribunal impediu-o de exercer o novo cargo por cerca de um ano.
Muitos processos ganhos pelos empregadores baseiam-se em cláusulas de não concorrência — excepto na Califórnia, onde são proibidas —, que são cada vez mais pedidas pelos empregadores. Os tribunais estão apinhados de casos de firmas de serviços financeiros que se processam mutuamente devido a deserções. A política da Merril Lynch consiste em levar os consultores financeiros, mesmo os estagiários, a concordar em que as contas dos seus clientes são propriedade da companhia. A Merril Lynch processa regularmente consultores financeiros que deixam a firma e, muitas vezes, consegue que o tribunal proíba qualquer solicitação das suas contas existentes durante um período de um ano. Num caso recente cinco corretores da Merril Lynch foram para a Smith Barney e a Merril interpôs-lhes um processo. No final, a Smith Barney ficou com os corretores e com a maior parte das suas contas e pagou à Merril 93,7 mil contos.
A American Express Financial Advisors também exige que todos os planeadores financeiros se comprometam a não contactar os seus clientes da American Express durante um ano após a sua partida. Este acordo de não solicitação sempre deu frutos em tribunal.
Barry Freedman, antigo planificador financeiro da AmEx de Peabody, Massachusetts, descobriu uma forma de manter os clientes. Depois de partir, em 1987, para iniciar o seu próprio negócio de consultoria de investimento, associado à LPL Financial Services, Freedman escreveu a todos os clientes dizendo-lhes que ficariam em boas mãos com a AmEx. Todavia, no caso de terem quaisquer questões, poderiam sempre telefonar-lhe. No caso de um cliente decidir ficar com ele, teria de assinar uma declaração notarial dizendo que ele não havia solicitado o negócio. Apesar de ter perdido várias contas, a AmEx não lhe moveu nenhum processo.
A firma de gestão de fundos Putman Investments instituiu um acordo de não solicitação proibindo os empregados de contactar clientes ou empregadores durante dois anos após a sua partida. Qualquer violação deste acordo poderá levar à restituição de 50% dos bónus previamente pagos. Cada vez mais as firmas de Wall Street estão a protelar uma parte dos bónus anuais através de títulos condicionados durante vários anos, por forma que os empregados percam uma parte dos bónus no caso de deixarem a firma.
«Há seis anos, para aceitar um novo cargo bastava um aperto de mão», conta o advogado Michael Sirkin. «Agora é necessário um acordo “pré-nupcial” que salvaguarde todas as contingências.» Segundo Sirkin, estes acordos não se destinam apenas a proteger o empregado contra o despedimento, mas servem o propósito igualmente importante de o proteger no caso de ele partir por bons motivos.
Os empregadores nem sempre ganham. Em 1996 Mark Suwyn, director de produtos florestais da International Paper, deixou a empresa para se tornar director-geral da Louisiana Pacific Corp., fabricante de materiais de construção. A International Paper não conseguiu provar que ele tivesse documentos ou informações indevidas. Além disso, a Louisiana Pacific não era uma concorrente-chave da International Paper, sentenciou o tribunal. Suwyn e a Louisiana Pacific ganharam, mas casos como este exigem muito em custos, aborrecimentos e incertezas.