Dell rei

Por Michael Dell e Catherine Fredman

O início da aventura. O meu interesse por computadores vem de há muito. De quando tinha sete anos e comprei a primeira máquina de calcular. Mas o que me levou a iniciar a empresa foi a constatação de que os computadores eram fabricados e distribuídos por via indirecta, ou seja, só podiam chegar ao consumidor através dos retalhistas. Eu estava convicto de que este matrimónio entre um comprador desconhecido e um vendedor invisível não iria durar por muito mais tempo.
Logo, o meu negócio começou com uma questão simples: «Como poderei melhorar o processo de compra de um computador?» E uma resposta directa: «Eliminando os intermediários e oferecendo o dinheiro poupado ao consumidor final.»
Em 2 de Janeiro de 1985, no primeiro dia de aulas da Universidade do Texas, já tinha tudo preparado para passar à acção. Registei a empresa com o nome PC’s, Limited, e coloquei um anúncio na secção de classificados do jornal local. No mês de Maio, uma semana antes dos exames finais, passei a operar com a designação Dell Computer Corporation. A jovem empresa já facturava 15 mil contos por mês, dedicando-se aos upgrades de PC e à venda de componentes na região de Austin. Pouco tempo depois passei o negócio para um espaço com 320 metros quadrados no Norte de Austin. E tive de recrutar algumas pessoas para tomar nota das encomendas e outras para as satisfazer. O negócio continuava a crescer, até que decidi dedicar-me a ele a tempo inteiro.

Crescimento rápido. Em 1985 mudámo-nos para um edifício com 10 mil metros quadrados, grande como um campo de futebol. Mas não chegaram a passar dois anos para surgir a necessidade de uma nova mudança. Muitos dos elementos que moldaram a nossa cultura empresarial foram recrutados nessa altura. Nós estávamos a viver uma aventura de alto risco. Por isso contratámos pessoas com espírito de pioneirismo e versatilidade. Mas todos fazíamos de tudo. Os vendedores tinham de instalar os seus próprios PC, o que lhes permitia conhecer as dificuldades que sentiam os consumidores quando recebiam os computadores numa caixa.
Em 1986 contratámos Lee Walker como presidente, o qual foi o primeiro gestor contratado na história da Dell. Na altura estávamos a crescer a um ritmo vertiginoso e necessitávamos de uma grande quantidade de capital. Uma das primeiras acções de Lee foi contactar o Texas Commerce Bank para pedir um empréstimo, o qual nos concedeu uma confortável linha de crédito.

O modelo directo. Como estamos constantemente a falar com os nossos clientes, sabemos exactamente aquilo que eles querem. Sempre me pareceu mais sensato construir um negócio baseado no que as pessoas realmente querem comprar do que em adivinhar aquilo de que necessitam. O modelo de venda directa foi a nossa grande vantagem comparativa face aos concorrentes. No modelo indirecto existem dois tipos de forças de vendas: as do fabricante para o comerciante e as deste para o cliente. No modelo directo temos somente uma força de vendas totalmente focada no cliente. E este não é um cliente qualquer, mas sim um cliente específico, que devemos escutar e satisfazer.
O problema da notoriedade. Uma das barreiras iniciais à venda directa era a de que muitos potenciais compradores receavam adquirir um computador de 560 contos a uma empresa desconhecida. Para contornar esta desvantagem criámos a garantia de devolução total do dinheiro nos primeiros 30 dias após a aquisição.
A qualidade foi outro factor de diferenciação. Tivemos alguns problemas de compatibilidade com o standard da IBM e os fornecedores de componentes nem sempre respeitavam os nossos padrões de qualidade, por isso, decidimos passar a desenhar os nossos PC, adicionando-lhes componentes de melhor qualidade. E formámos parcerias com os melhores fornecedores. A nossa grande vitória foi a construção de um PC com 12 megahertz, o que mereceu as honras de capa da revista PC Week. No final de 1986 a Dell atingia 11,5 milhões de contos de vendas e vencia o seu problema de notoriedade.

A internacionalização. A Dell passou a operar na Grã-Bretanha em Junho de 1987. Dos 22 jornalistas que estiveram presentes na conferência de imprensa, 21 previram que íamos falhar. «O modelo directo é um conceito americano. Na Europa ninguém irá comprar um PC directamente ao fabricante», vaticinavam.
Mas os clientes é que ditam as regras. O negócio da Dell neste país foi lucrativo desde os primeiros dias. E hoje a Dell U. K. factura 380 milhões de contos por ano. A internacionalização obrigou-nos a encontrar novas alternativas para financiar o crescimento. Por isso, em Junho de 1987 lançámos uma oferta pública de acções que nos rendeu 5,7 milhões de contos.

Aprender com os erros. No final dos anos 80 as vendas estavam a crescer ao ritmo de 96% ao ano. Atingimos essa marca porque nos mantivemos fiéis à missão da Dell: vender computadores de qualidade, de acordo com as especificações dos clientes, entregando-os rapidamente e oferecendo um serviço exemplar. Nessa altura, as oportunidades de crescimento pareciam infinitas. Só que nós subestimámos os riscos associados a elas. Essa foi uma lição que aprendemos da pior forma.
A primeira má experiência ocorreu em 1989. Para fazer face ao aumento da procura tivemos de comprar mais componentes, entre eles os chips de memória. Mas, em vez de adquirirmos o número correcto com base nos pedidos de encomenda, comprámos todos os que pudemos, ou seja, mais do que necessitávamos. A decisão foi tomada no pico de um ciclo de mercado. E mais grave ainda: nos dias seguintes a capacidade de memória passou de 256 k para 1 megabyte. Conclusão: ficámos atolados em chips que nos tinham custado uma verdadeira fortuna e que ninguém queria. Seguiu-se uma espiral de más notícias. Vendemos os stocks a preços de saldo. Aumentámos o preço dos produtos. Perdemos vendas e resultados.
A crise seguinte deu-se com a linha de produtos de alta tecnologia que tinha o nome de código Olympic. Era o projecto da Dell mais ambicioso de sempre. Mas os nossos clientes disseram: «Não precisamos de tanta tecnologia, obrigado!». Aprendemos que só vale a pena adicionar mais e melhor tecnologia se isso for considerado como algo valioso pelos clientes.

Crescer mais para quê? Após os dois fiascos referidos, a Dell Computer teve três anos gloriosos. O modelo directo estava a funcionar em pleno. Lançámos novos desktops e notebooks, fizemos a primeira incursão nos servidores, estávamos em mais mercados europeus e preparávamos o assalto à Ásia. No final de 1992 a facturação atingiu 380 milhões de contos. Mas a nossa estrutura era pequena de mais para tais valores. As nossas prioridades tinham de mudar. Precisávamos de nos concentrar em crescimentos lentos, mas sólidos, e na geração de cash flow. Em vez da sigla «Crescer, crescer, crescer», nascia uma outra: «Liquidez, lucros e crescimento», por essa ordem.

Morte aos stocks. Os anos seguintes foram caracterizados por uma profunda reestruturação interna: dos processos e da estrutura de custos. Fizemos uma análise detalhada que nos levou a concluir, por exemplo, que, para ganhar quota nos lares e no mercado dos pequenos negócios, tínhamos de modificar a nossa estrutura de custos e ser mais agressivos nos preços.
Outro ponto fundamental da nossa estratégia foi a produção just-in-time. Como construímos computadores consoante as necessidades específicas dos clientes, não temos stocks elevados. E como os nossos fornecedores entregam os componentes à medida que necessitamos deles, minimizamos os desperdícios. Deste modo as reduções nos custos podem ser transmitidas rapidamente para os consumidores. Por todas estas razões, o aumento da rotação de stocks é uma paixão da Dell.

Directamente via Internet. Em Junho de 1994 lançámos o nosso site. Os clientes que o visitassem podiam seleccionar um sistema, adicionar ou subtrair várias combinações de componentes — tais como memórias, drive de disco, adaptadores de vídeo, modems ou colunas — e obter o preço final do sistema em tempo real. Dois anos depois chegou a hora do comércio elctrónico. Começámos por vender notebooks e desktops. No final do ano começámos a comercializar os servidores Power Edge a um preço competitivo. Mais uma vez provámos aquilo que os outros diziam que não seria feito: os servidores podem ser vendidos através do modelo directo. Hoje as vendas pela Internet atingem 2,28 milhões de contos por dia

O futuro da Dell. Sabemos que tivemos um excelente arranque. As nossas acções valorizaram-se em 36 000% nos últimos 10 anos. Mas cremos que o comércio electrónico só está no início. Eu sei que nenhuma empresa consegue crescer eternamente à taxa de 50% ao ano. Mas ainda há muitas oportunidades no mercado de PC, cuja taxa de penetração ainda é baixa, se a compararmos com o total da população mundial. Tal como os telefones ou as máquinas de calcular, o PC vai banalizar-se ainda mais. Mas o mais importante é que eu creio que a Dell é hoje uma organização virtual integrada pela informação. E possui o modelo de negócio adequado para vencer na nova economia: o modelo directo..

regra 1

«Venda directamente aos clientes, usando vários canais»

1980 O jovem Michael Dell compra o seu primeiro computador, um Apple II, e desmonta-o, para perceber a sua arquitectura interna.	1983 Ele cria o seu pequeno negócio de venda de computadores e componentes a partir do seu dormitório na Universidade do Texas, onde era aluno do MBA.	1984 Com um capital inicial de 200 mil escudos, regista o negócio com o nome Dell Computer Corporation e abandona a universidade em Maio desse ano. A empresa é a primeira do mercado a vender computadores por marketing directo.	1986 Dell inventa o computador que bate o recorde da capacidade e apresenta-o na famosa feira da especialidade, a Sprint Comdex. Nesse ano passa a oferecer a primeira garantia de devolução nos primeiros 30 dias após a compra.

regra 2

«Ouça os clientes. Crie produtos à medida das necessidades individuais»

1987.A Dell abre a sua primeira filial no Reino Unido. Durante os quatro anos seguintes, foram abertas mais 11 operações internacionais na Europa e Ásia.	1988.A Dell obtém seis milhões de contos na sua primeira oferta pública de vendas de acções. E passa a ter um valor de mercado de 16,15 milhões de contos.	1989 Surgem as primeiras crises. A acumulação de stocks de chips de memória e o falhanço do ambicioso projecto Olympic de PC de alta tecnologia são as primeiras pedras no sapato da Dell.	1990 .A empresa torna-se a primeira da indústria a vender através de lojas de retalho como a CompUSA ou a Best Buy. Mais tarde voltou a ser a primeira a sair do segmento, devido aos maus resultados com esse desvio estratégico.	1991. Ao converter toda a sua linha de produtos para os chips Intel 486, os computadores da Dell dão um novo salto qualitativo, que o mercado premiou.	1992 A Dell passa a facturar 380 milhões de contos, o que representa um crescimento de 127% face ao ano anterior.

regra 3

«Elimine os stocks na produção. Elimine os intermediários na distribuição»

1993.Pela primeira vez teve resultados negativos, devido à queda da procura nos portáteis, à saída do retalho e à reestruturação das operações na Europa. O lema é «Liquidez, lucros e crescimento».	1994.A Dell lança o Latitude, que tem a bateria mais durável do mercado. Inaugura o primeiro escritório na região da Ásia-Pacífico, onde teve o mais rápido crescimento da sua história.	1996.A Dell lança a linha de servidores Power Edge. Em menos de dois anos, passa da décima posição do mercado para a terceira. Em Junho começa a comercializar PC através da Internet. O site foi um sucesso, facturando cerca de 190 mil contos por dia.	1998.As vendas pela Net atingem 2,28 milhões de contos por dia e nove mil clientes. É criada uma rede com os fornecedores para diminuir os stocks e aumentar a velocidade e a qualidade da informação. A Dell abre um centro integrado de apoio, vendas e fabricação na China.	1999.A Dell é a n.º 2 mundial, com 14,7 mil milhões de contos de receitas. Emprega mais de 29 mil trabalhadores. Possui quatro fábricas nos Estados Unidos e uma na Malásia, na Irlanda e na China.

Condensado de Direct from Dell, por Michael Dell e Catherine Fredman. © 1999 by Harper Collins. Publicado com permissão de Editora Campus (São Paulo), que detém os direitos de publicação para língua portuguesa. Adaptado por José Miguel Dentinho.